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La crise de l'industrie automobile américaine

Dianne Feeley*

mise à jour : janvier 2007

La crise de l’industrie automobile américaine

Quand l'entreprise Delphi – premier équipementier automobile américain – s'est précipitamment déclarée en faillite le 8 octobre 2005, une semaine avant qu'une nouvelle loi sur les faillites n'entre en vigueur, des ouvriers de la base ont tenu des assemblées générales à Grand Rapids, Flint et Bay City dans le Michigan (1) , Kokomo dans l'Indiana et St Louis dans le Missouri. Des ouvriers qualifiés et de production de General Motors (GM), Ford et Daimler Chrysler, ainsi que des retraités et des ouvriers de filiales et d’équipementiers ont également pris part à ces AG. Tout le monde était conscient que le sort de Delphi déterminerait celui des autres entreprises.

L’AG la plus massive s'est tenue à Flint, où 200 ouvriers de l'automobile ont décidé lors d’un vote de s’appeler « Soldats de la Solidarité » (2), ce qui donne en anglais le sigle SOS. Une femme a rappelé à l'assemblée que Flint était le berceau de l'United Auto Workers (UAW), le grand syndicat de l'automobile aux États-unis, et a noté que GM et Delphi aimeraient que ce soit aussi sa tombe. Beaucoup d'autres ont invoqué l'esprit des grévistes de 1937 qui, en occupant leur usine, ont permis la première négociation collective dans l’automobile.

Le film de Michael Moore, « Roger et Moi », a montré combien Flint avait été meurtrie par la fermeture de la plupart des usines automobiles. Si Flint, comme Détroit, n'ont vraiment plus le poids d'autrefois en termes d'emploi dans le secteur automobile, il reste cependant encore dans ces deux zones du Michigan des ouvriers de l’automobile qui perpétuent la mémoire des traditions militantes.

L'AG de Flint a programmé une manifestation au salon annuel de l'automobile à Détroit le mois suivant. Leur lettre au président national de l’UAW, pour inviter les dirigeants du syndicat à les rejoindre, est restée sans réponse. La manifestation de 700 à 800 personnes devant la presse internationale a eu un écho important.

Les ouvriers de l'automobile ont fait le point sur les actions possibles et ont envisagé une grève de tout le secteur automobile. Delphi, en tant qu'équipementier principal de GM, était vulnérable. L'avis de Sean McAlinden, un expert au Centre de recherche automobile, a été cité dans la presse. Il y avançait l'idée qu'une grève pourrait paralyser GM en 48h. En plein lancement de nouveaux modèles, GM était particulièrement vulnérable face à une grève ou une grève du zèle. Mais la plupart des ouvriers de l'automobile de l'assemblée n'accordaient pas une grande confiance aux dirigeants de l'UAW. Depuis 1979, ces derniers ont accepté concessions sur concessions et n'ont pas réussi à faire reconnaître la représentation syndicale qui commençait à s'organiser dans les entreprises entrant sur le marché américain. Dès le début, le gros problème a donc été de gagner au moins une partie des dirigeants du syndicat à l'idée d'engager la lutte contre Delphi. En fait, ceux-ci ont cherché à éviter l'affrontement.

L'AG a aussi débattu de la stratégie de grève du zèle (« work-to-rule ») qui avait été utilisée avec succès dans l'industrie automobile à la fin des années 80. Selon ce principe, l'ouvrier se conforme à la définition écrite de son travail dans l'entreprise sans chercher à faire les choses plus efficacement ou à faire preuve de bon sens. La presse a même cité le président de l'UAW, Ron Gettlinger, qui disait que la grève du zèle était « une bonne idée » (Grand Rapids Press, le 5 novembre 2005). Si elle est efficace, la grève du zèle s'avère aussi difficile à poursuivre sans un certain niveau de coordination par les représentants de l'UAW dans l'usine. La direction de Delphi a tout de suite suivi une ligne dure. Ses premières exigences auprès de l'UAW incluaient une baisse du salaire horaire de 27 à 9 dollars, une augmentation des cotisations ouvrières à l’assurance maladie, la réduction de leurs congés payés et la permission pour Delphi de fermer des usines à volonté. Delphi a annoncé que sa main-d’oeuvre aux États-unis serait réduite des deux tiers. Sa première proposition a été accompagnée d'un ultimatum au 15 décembre 2005. Passée cette date, Delphi menaçait de laisser le syndicat seul face au juge chargé du redressement judiciaire, qui risquait alors d'imposer des conditions draconiennes. En réponse à la menace de grève du zèle, le PDG de Delphi, Steve Miller, déclara que l'usine qui voulait figurer en tête de la liste des fermetures d'usines n'avait qu'à engager un mouvement social pour s’y retrouver.

L’externalisation de Delphi

Les délocalisations ont servi de stratégie aux « Trois Grands » de l'automobile pour éluder le problème de fond de la surproduction dans l'industrie automobile. Une décennie après Chrysler, GM avait externalisé American Axle en 1994 et Delphi en 1999. Ford avait fait de même avec Visteon en 2000. Comme ils voyaient bien venir la catastrophe, des ouvriers se sont opposés à la vente par GM d'American Axle et de Delphi, et ont manifesté devant le siège de GM. Mais les dirigeants de l'UAW, depuis leurs bureaux, ont préféré jouer l'apaisement, déclarant qu'il fallait cette fois-ci coopérer avec la direction, assurant qu'ils ne laisseraient pas la situation dans les usines de pièces détachées se détériorer.

Après avoir dégraissé les effectifs en se débarrassant de leur activité pièces détachées, les « Trois Grands » ont fait peser sur les sous-traitants des exigences énormes. Il y a 1 500 fournisseurs – Delphi et Visteon étant parmi les plus gros – et tous sont continuellement écrasés par la pression des Trois Grands : deux ont déjà dû quitté ce secteur d’activité. C'est dans ce contexte qu'ils se retrouvent «contraints » de réduire les salaires et les avantages sociaux de leurs salariés.

Les fournisseurs sont de plus en plus impliqués dans la recherche-développement. Ils déposent désormais au moins trois fois plus de brevets que les constructeurs automobiles. En même temps, ils sont contraints de réduire leurs prix de 3 % par an. Leur rentabilité a été en conséquence réduite de moitié. Pourtant, une étude du Boston Consulting Group révèle que les fournisseurs créent plus de 60 % de la valeur du secteur automobile.

Externalisée par General Motors en 2000, Delphi fabrique différentes pièces mécaniques et électriques. Elle regroupe 164 sites de production, 41 « joint-ventures », 33 centres techniques et 185 000 employés dans 38 pays. Basée à Troy, dans le Michigan, elle a des bureaux à Paris, Tokyo et Sao Paulo. Delphi a employé en 2005 environ 33 000 ouvriers aux États-unis, et 39 000 au Mexique. Son chiffre d'affaires annuel est de 28 milliards de dollars.

En juillet 2005, Delphi a embauché Robert S. (« Steve ») Miller comme PDG, et lui a versé une prime de 3 millions de dollars et un salaire annuel de 1,5 million. En trois mois, Miller, qui avait géré les faillites du sidérurgiste Bethlehem Steel et d'United Air Lines, a conduit Delphi devant le tribunal de commerce. Delphi a présenté son plan de fermeture de plusieurs chaînes de production et d'usines comme visant à une « prédominance mondiale » dans les produits électroniques et de sécurité. Pendant qu'on s'apprêtait à fermer cinq usines, dont l'usine centenaire Delphi-Est à Flint, le rapport identifiait Motorola Automotive comme cible d'acquisition. Cette entreprise fabrique des systèmes de sécurité et de navigation pour les véhicules.

Alors que le plan de réorganisation de la direction n'établissait pas d'objectifs de performance, il réservait sur les 6 premiers mois 21,5 millions de dollars en prime de motivation pour les dirigeants. Cela correspond à la totalité des rémunérations payées par Toyota en 2004 à ses 33 principaux dirigeants. Dès que Delphi serait sorti de sa situation de faillite ou aurait vendu ses actifs, 88 millions de dollars seraient directement versés aux 500 salariés les mieux placés dans la hiérarchie de Delphi, quatre dirigeants accaparant à eux seuls 10 % du total. Une fois la réorganisation réussie, 10 % des actions de Delphi seraient distribuées à 600 cadres supérieurs.

S'agit-il d'un plan de motivation ou d'une braderie comparable à celles qui ont eu lieu quand les anciennes entreprises d'État de l'Union soviétique ont été privatisées?

L’industrie automobile américaine est-elle agonisante ?

Des experts nous disent que l'industrie automobile américaine traverse une période difficile. Le marché est atone, avec des projections de ventes aux États-unis tournant autour de 17,5 à 19 millions de véhicules sur les 5 prochaines années, et des marges bénéficiaires minimes.

General Motors, Ford et DaimlerChrysler ont décidé de mettre sur le marché des 4x4 et des camionnettes de type “pick-up”, au détriment des ventes de berlines qui rapportent moins. Leur stratégie a fonctionné un temps, mais ils ont été rattrapés par le manque d'investissement dans la technologie et la conception, et la flambée des prix de l'essence a couronné le tout. Ces deux dernières années, les prêts à 0 % et les remises directes ont été déterminantes pour maintenir les ventes des « Trois Grands ».

Pendant ce temps, les nouveaux venus sur le marché intérieur, parmi lesquels Toyota, Honda, Nissan, Hyundai, Kia, BMW et Mercedes-Benz, ont pris de larges parts de marché aux « Trois Grands ». Aujourd'hui, ces marques étrangères produisent en Amérique du Nord près de 5 millions de voitures et camions, le double de ce qu'elles produisaient il y a 10 ans. Aux États-unis, ces entreprises emploient désormais 250 000 personnes, soit environ 27 % des emplois du secteur automobile des États-unis.

Ces marques étrangères ont le vent en poupe. Entre 1995 et 2004, elles ont pris aux "Trois Grands" 14 % de leur part de marché intérieur – l'équivalent de la capacité de production de 10 usines de montage. Elles projettent d'ouvrir de nouvelles usines en Amérique du Nord pendant que GM et Ford annoncent la fermeture de plusieurs sites. Des analystes prévoient que, d'ici à 2012, ces entreprises étrangères emploieront environ 40 % de tous les ouvriers du secteur automobile.

Dans le monde, 80 millions de voitures, de camions et de 4x4 peuvent être produits par an mais la demande stagne à 60 millions. Cela ressemble à un jeu de chaises musicales, dont pourraient être victimes un ou plusieurs constructeurs. Cela ne signifie pas pour autant que l'industrie automobile américaine soit en déclin. De 1997 à 2003, la productivité a augmenté d'un tiers. De 1990 à 2003, la production brute du secteur a surpassé de 20 % celle des autres secteurs industriels.

Pendant que l'emploi industriel stagnait dans les années 90, l'emploi dans le secteur automobile a augmenté de 25 %, et a embauché 55 000 ouvriers de plus entre 2000 et 2004. Mais le problème de surproduction demeure, et s'aggrave alors que des entreprises étrangères s'emparent de parts de marché aux États-unis.

À l'automne 2005, Delphi, GM et Ford ont annoncé des restructurations qui supprimeront de l'ordre de 80 000 emplois aux États-unis et au Canada. Pour Delphi, cela représentait les 2/3 de l'ensemble de sa main-d’oeuvre aux États-unis, et une baisse des salaires de 60 %. Comme lors de la première vague de concessions consenties en 1979-82, les grandes entreprises prétendent que pour survivre, la main-d’oeuvre syndiquée doit accepter d'énormes concessions. Ils disent, avec divers économistes, que le problème se situe au niveau des “coûts hérités du passé” (“legacy costs”), c’est-à-dire des systèmes de couverture maladie et de retraite que les ouvriers syndiqués ont gagnés au cours du dernier demi-siècle. Les entreprises étrangères ont, de leur côté, une main-d’oeuvre plus jeune. Elles ont réussi à limiter la syndicalisation, en s'installant dans des États où la législation est particulièrement hostile aux syndicats et donc les salaires plus faibles (“right-to-work states”) (3) et, en y payant néanmoins des salaires comparables à ceux existant chez les « Trois Grands ».

Leur avantage repose sur deux facteurs : 1 400 dollars en coûts d'assurance maladie et 1 054 dollars en taux de change sur les véhicules Toyota importés (45 % des ventes de Toyota). La solution au problème apparaît d'elle-même : un système national d'assurance maladie (et non plus entreprise par entreprise) et un taux de change plus rationnel. Comme l'a écrit un militant de SOS (Soldats de la solidarité) (2), « aucune concession des salariés, aussi importante soit-elle, ne résoudra la crise de l'assurance maladie ou le déficit commercial. Le jeu est truqué ».

La réponse syndicale à la crise

La majorité des ouvriers américains de l'automobile étaient autrefois syndiqués, mais aujourd'hui, cette réalité a été profondément altérée par la relocalisation d'usines, notamment de pièces détachées, dans des Etats dont la législation est très défavorable aux syndicats (“right-to-work states”) (3) et par l'implantation de constructeurs étrangers. Alors qu'en 1978, 82 % de tous les véhicules vendus aux États-unis et au Canada étaient produits par des ouvriers syndiqués, on est aujourd'hui tombé à 50%.

La chute du niveau de syndicalisation affaiblit l'UAW (et cinq syndicats plus petits qui représentent aussi les ouvriers de l'automobile), et cela a été aggravé par le fait que les directions syndicales ont intégré l'idée qu'il faut accepter des concessions. Alors qu'autrefois les salaires dans le secteur des pièces détachées étaient comparables à ceux qui sont en vigueur chez les « Trois Grands », ces deux dernières années, la direction de l'UAW s'est prononcée pour l'acceptation d'une structure de salaires à deux, voire trois vitesses et le déremboursement de certaines dépenses de santé.

Pendant la dernière série de négociations avec Delphi, l'UAW a accepté un accord d’entreprise de sept ans qui établissait des niveaux de salaires plus bas pour tous les futurs ouvriers embauchés. En retour, Delphi s'engageait à ne fermer aucune usine américaine d’ici 2001 sans l'accord de l'UAW. Le président de l'UAW, Ron Gettelfinger, a alors fait l'annonce suivante : “Cet accord engage Delphi à investir de manière très significative pour assurer la pérennité à long terme des usines américaines où les salariés sont représentés par l'UAW. L'UAW et Delphi ont chacun été confrontés à de nombreux choix difficiles pendant ces négociations, mais nous avons respecté nos engagements respectifs à travailler ensemble pour négocier la préservation d'emplois industriels de qualité aux États-unis”.

Ceux d'entre nous qui se sont battus contre l'introduction de salaires à deux ou trois vitesses lors des négociations de 2004 avaient prédit que ce pacte conduirait à l'exigence de davantage de concessions. Mais je crois que nous n'aurions jamais imaginé alors à quelle vitesse et jusqu'à quel point cette course aux concessions irait.

Dans nos débats, nous avons fait valoir que si le syndicat abandonne une partie des ouvriers, les liens de solidarité se désintégreraient. Si les ouvriers de production sont recrutés à 14 dollars l'heure et plafonnent à 18,50 dollars alors que l'ancien tarif était de 27 dollars, qu'est-ce qui empêcherait de licencier ceux qui étaient sur la meilleure grille? Et au fur et à mesure que les ouvriers moins bien payés remplacent les anciens, pourquoi les premiers seraient-ils motivés pour défendre les conditions de retraite de ces derniers ?

Une structure des salaires à plusieurs niveaux sape les fondements de la solidarité entre les ouvriers. Elle est négociée en fonction du principe erroné que les intérêts des travailleurs et les intérêts des entreprises sont les mêmes. Mais nous pouvons voir dans cette crise combien c'est illusoire. Le fond du problème n'est pas dans la concurrence entre GM et Ford ou entre constructeurs américains et constructeurs étrangers, mais bien de savoir comment sortir de l'équation les salaires et les avantages sociaux pour que les ouvriers aient des salaires et des avantages sociaux comparables, quels que soient le lieu et l'entreprise où ils travaillent.

Voici 25 ans, les « Trois Grands » ont exigé des concessions et une aide de l'État. Ces dix dernières années, ils ont vendu leurs filiales de pièces détachées afin d’externaliser cette activité. Puis Delphi a utilisé la faillite pour se réorganiser. Et l’on dit aux ouvriers que personne n'y peut rien.

De l’argent pour partir

Un mois après que Delphi ait engagé une procédure de faillite, GM a bien voulu renoncer à la baisse des prix de pièces détachées produites par Delphi, négociée auparavant, et a annoncé que les discussions avec Delphi sur les diverses aides financières possibles seraient accélérées. GM perd sans doute de l'argent, mais elle en a bien assez pour renflouer Delphi, surtout quand il s'agit de mettre une bonne partie de sa main-d’oeuvre à la retraite anticipée. Dans les années 1960, les ouvriers syndiqués avaient gagné un droit à la retraite après 30 ans de service, quel que soit leur âge.

Certains ont pu prendre leur retraite au début de leur cinquantaine, bien qu'un bon nombre d’autres aient continué à travailler. Au printemps 2006, GM et Delphi ont proposé des primes de départ et des conditions avantageuses de retraite anticipée pour rendre leur offre plus attractive. Des incitations financières encourageaient les ouvriers qui avaient travaillé 30 ans ou presque à partir à la retraite. Les ouvriers avec moins d'années pouvaient partir et recevoir jusqu'à 150 000 dollars. Ce plan de départ n'avait pas besoin de l'autorisation de l'UAW et, comme la direction du syndicat n'était pas disposée à s'opposer à ces grands groupes autrement que sur le terrain juridique, des milliers d'ouvriers syndiqués ont dû faire le choix individuel d’accepter ou pas les propositions qui leur étaient faites. Depuis le début de 2006, près de 50 000 ouvriers de GM et Delphi ont accepté l'offre. Ford a annoncé son intention de se séparer de 30 000 ouvriers par un plan de restructuration similaire.

Dans le même temps, des ouvriers intérimaires ont été recrutés pour les remplacer. Même si ces ouvriers paient des cotisations syndicales, ils gagnent 14 dollars de l'heure sans avantages sociaux et peuvent être licenciés facilement. De nombreuses usines Delphi fonctionnent maintenant avec une main-d’oeuvre intérimaire – souvent les enfants de ceux qui sont partis à la retraite. Ils trouvent qu'ils ont de la chance d'avoir ces postes parce que leur emploi précédent ne leur rapportait que 8 à 10 dollars de l'heure.

Où sont passés ceux qui ne pouvaient pas partir à la retraite mais qui ont accepté les primes de départ ? L'été dernier, le Detroit News est allé voir des candidats à l'embauche chez Faurecia SA, un équipementier français qui a quatre usines dans la région de Détroit. Cette entreprise spécialisée dans des modules intérieurs d'automobiles fournit aussi bien les « Trois Grands » que BMW et Volkswagen. Faurecia proposait des emplois à la chaîne à 10 dollars de l'heure sans avantages sociaux. Sur les 17 candidats avec lesquels le journaliste s'est entretenu, 8 avaient eu auparavant un travail bien payé dans le secteur automobile et 14 avaient des emplois payés moins de 10 dollars de l'heure. Onze avaient des enfants, mais seulement deux avaient une assurance maladie. (Detroit News, 25 août 2006)

S’organiser reste la priorité

Pour récupérer ce qui a été perdu, l'UAW devrait rejeter la stratégie de coopération avec le patron qui est son orientation dominante. Mais même les syndicalistes canadiens, qui avaient préféré quitter l'UAW (4) et créer le CAW (5), plutôt que d'accepter des concessions dans les années 80, ont commencé à négocier des accords de compromis.

Dans ses négociations avec les « Trois Grands », l'UAW a accepté de profondes concessions sur les accords d’entreprise à la fois chez Ford et GM. Mais les ouvriers de Daimler-Chrysler ont réussi à préserver les accords antérieurs. Au moment où les négociations des contrats 2007 s'ouvrent, et que les entreprises et la presse exigent toujours plus de concessions, les ouvriers de Daimler-Chrysler seront-ils capables de tenir le cap et ainsi de continuer à incarner la référence que les ouvriers de Ford et de GM pourront chercher à retrouver?

Au-delà des négociations d’accords d’entreprise, il est clair que la tâche prioritaire est d'aider les salariés à s'organiser chez les constructeurs étrangers implantés aux États-unis et dans le secteur des pièces détachées, de hisser au niveau moyen les salaires et les conditions de travail. Pour faire cela, chaque syndicat local devrait établir un plan de structuration du secteur d’activité, remontant la chaîne des fournisseurs pour identifier les entreprises syndicalisées et celles qui ne le sont pas, celles qui ont dû consentir des concessions au patron et celles qui ne l’ont pas fait.

Les ouvriers de l'automobile sur chaque site non syndicalisé doivent s'organiser syndicalement sans attendre d’avoir convaincu 50 % + 1 salariés d'adhérer. C'est ce qu'on appelle un syndicat “non-majoritaire”. Cette pratique a été développée dans le Sud des USA par le syndicat UE (6). Ils devront développer des dynamiques créatives qui s'appuient sur leurs propres besoins et aspirations et établir des liens de solidarité avec des usines syndicalisées.

Cette perspective part de l’idée que nos partenaires naturels sont les ouvriers des autres entreprises, et non pas la direction de notre entreprise spécifique. Et cela pas seulement au niveau de l’Amérique du Nord, même si c'est notre point de départ obligé.

Elle part également de l’idée qu’une stratégie basée sur les concessions est une stratégie perdante.

Elle repose enfin sur le principe qu'il n'y a aucune raison que l'assurance maladie et les retraites dépendent d'une entreprise particulière. Le maintien des avantages sociaux lorsque l’on change d’entreprise, voire mieux, un système universel géré efficacement par l’État fédéral comme l'est la sécurité sociale, pourrait résoudre la crise sociale montante.

Cela ne résoudrait pas le problème de surcapacité, qui est intrinsèque au système économique dans lequel nous vivons. Tant que nous n'aurons pas trouvé un moyen d'en bâtir un qui soit moins fondé sur l'exploitation, nous serons continuellement confrontés à ce problème.

 

 

 

Pourquoi les ouvriers devraient-ils payer pour les mauvaises décisions économiques de General Motors, ou de toute autre grande entreprise ?

 

Au début des années 50, je me souviens de l'intervention à mon école primaire d'un ingénieur expliquant qu'il y aurait des voitures solaires quand nous serions grands. Ce sont les constructeurs automobiles américains qui ont pris la décision de ne pas développer des véhicules efficaces - et maintenant Honda est le plus avancé dans le développement des voitures à hydrogène.

Nous, les ouvriers, nous n’avons pas eu notre mot à dire concernant les décisions prises par la direction. On n'a pas voté pour que les dirigeants conçoivent des voitures que les gens ne souhaitent pas acheter. Nous n'avons pas choisi les fournisseurs, pas décidé de méthodes comptables douteuses ou choisi d'embaucher un agent de maîtrise pour 7 ouvriers. J’ai pu entendre des collègues ouvriers se plaindre de la mauvaise qualité : des pièces défectueuses venant de fournisseurs sans implantation syndicale, des contremaîtres laissant passer des pièces qui auraient dû être mises au rebut, ou des dirigeants privilégiant la vitesse par rapport à la qualité. Les grandes entreprises gaspillent des millions chaque année en mauvaises décisions prises par leurs dirigeants.

Nous n'avons pas eu notre mot à dire sur la manière de dépenser l'argent pour la recherche ou sur des investissements qui se sont révélés aventureux. Il y a un autre domaine où les entreprises gaspillent des millions de dollars, à GM cela s'élève à 400 millions par an. Ces sommes servent à financer des activités organisées en commun par la direction et l'UAW. Cela fournit une armée de petits soldats loyaux et reconnaissants au président de la section du syndicat et au directeur, ainsi qu'à la direction centrale de l’UAW. Dans l'usine où j'ai travaillé, il y avait plus de 50 activités de ce type. Mais il n'y a pas de comptabilité, pas même la possibilité pour les employés de superviser la manière dont cet argent est dépensé.

Pourquoi devrions-nous payer pour des décisions de la direction, contre-productives et au service de ses propres intérêts ? Cette question est d'autant plus appropriée que des emplois sont menacés et que de lourdes concessions sont exigées des ouvriers au moment même où les dirigeants s'accordent de plus gros salaires et autres avantages.

D.F.

 

 

 

Traduit par Vincent (SUD Éducation) et Alain (SUD PTT)

 

 

* Dianne Feeley est une militante de base du syndicat UAW. Aujourd'hui à la retraite, elle a travaillé à la fois dans une usine d'assemblage et dans une usine de pièces détachées. Elle participe depuis des années à l’animation du réseau Labor Notes.

 

Bibliographie en français :

Notes

1. Ces trois villes sont situées près des grands lacs proches de la frontière canadienne. Cette région est le berceau de l’industrie automobile américaine, et dans les années 1930 de la syndicalisation de masse dans cette industrie. L’humoriste militant Michaël Moore, originaire de Flint, se réfère souvent à cette ville.

2. Le site de Soldiers of Solidarity comporte de nombreux documents et photos www.soldiersofsolidarity.com

3. Voir l’article de Catherine Sauviat.

4. Un certain nombre de syndicats sont implantés à la fois aux USA et au Canada. Leur nom commence souvent par le mot International.

5. CAW ou en français TCA (Travailleurs canadiens de l’automobile) : www.tca.qc.ca/francais/navig/propos.html

6. UE : United Electrical, Radio and Machine Workers of America (UE) est un syndicat non-confédéré combatif et orienté à gauche. UE est très impliqué dans l’organisation des travailleurs immigrés. Voir à ce sujet l’article « quelques repères » dans ce numéro. http://www.ranknfile-ue.org/uewho.html